Mange bedrifter som har "gått på det jevne" i mange år, opplever nå større usikkerhet og møter flere utfordringer når det gjelder den riktige veien videre. Påvirkninger som FN sine bærekraftsmål og restriksjonene som Covid-19 legger, har gjort at selv små lokale bedrifter kjenner at en er del av en global økonomi, med de utfordringer og muligheter det gir.
Hvordan kan etablerte bedrifter starte prosessen med nødvendige endringer tidsnok? Hvordan kan man gjennomføre disse endringene samtidig som 'dagens drift' fremdeles er bærebjelken og den viktigste inntektskilden til bedriften? Hvis du som bedriftsleder ikke alt har begynt å tenke på dette er det nå på høy tid! Toget er i ferd med å forlate perrongen.
Her er våre erfaringer fra prosjekter og management for hire oppdrag, og en "guide" for prosessen. Våre viktigste poeng i kulepunktene under. Litt lang lesing kanskje, men har du råd til å la være?
Har du en murrende følelse av at bedriften ikke henger helt med i timen? At konkurrentene ikke bare er lokale og at du må fallby produkter og rater? At de løsningene som ble etablert da bedriften startet har blitt for gamle og at regnearkene ikke strekker til? Da er du ikke alene. Denne trenden har vi her oppe på berget kjent på i flere år allerede og vi er del av den globale økonomien om vi vil eller ei.
Det er din jobb som eier / styremedlem/ daglig leder - eller engasjert ansatt, å stadig stille spørsmålet: Hva skal til for at vår bedrift skal være konkurransedyktig og relevant for kundene og de ansatte i tiden som kommer? Hva skal til for å møte de endrede spillereglene og et marked som svinger opp og ned som en jo-jo i forhold til hva FED signaliserer, hvem som er president, hvordan oljeprisen er, eller at land og markeder stenger ned som følge av pandemi. Hvordan skal vi tiltrekke oss ny arbeidskraft og tilby moderne forhold til de unge?
Alt starter med en plan. Winston Churchill sa at en dårlig plan er bedre enn ingen plan, men hvorfor ikke gjøre jobben skikkelig når den først skal gjøres? Opprinnelig var det militæret som først tok i bruk strategi og simulerte forskjellige scenarier for å lykkes med angrep eller forsvar.
I forretningsverdenen heter å ha en plan - strategi. Det er en overordnet plan for å nå et mål , og handler med om hva som skal gjøres enn om hvordan. Strategiplanen strekker seg frem i tid og settes ofte i en periode på 1-3 år, men må ikke være statisk. Forretningsstrategi som fagområde har utviklet seg mye over de siste 50 år og har vært forsket mye på. Ofte medførte strategiarbeid mye kaffe, lukkede dører og lange dokumenter - før den ble presentert til de ansatte. Mange bedrifter vi snakker med har en strategi, kanskje også et dokument - 'det ligger her i skuffen, og er sikkert foreldet nå men....'
Det finnes mange metoder og malverk, og ikke minst selskap som tilbyr tjenester rundt utarbeidelse av strategi for næringslivet, - og ofte vil det være hensiktsmessig å ha med seg en guide for sparring, kvalitetssikring og ekstra kapasitet til gjennomføring. Men ansvaret ligger til syvende og sist hos styret som normalt delegerer til daglig leder i bedriften.
Å lage en forståelig forretningsstrategi, samt gi mandat til å gjennomføre en strategiprosess er et styreanliggende. Det er også styret som vedtar strategi og prioriterer handlingsplan etter innstilling fra daglig leder. Innovative prosesser som peker på nye markeder / produkter / tjenester
Enkelt forklart er strategi - "å gjøre de rette tingene riktig."
Å gjøre ting riktig vil la seg løse gjennom fornuftige rutiner og støttesystemer samt kontinuerlige forbedringsprosesser (LEAN, ISO etc.) Men hva er de rette tingene? Hvordan kan vi vite at det vi velger(prioriterer) å gjøre er det rette, i forhold til andre muligheter som dukker opp? Når skal vi velge å gripe en ny mulighet og når skal vi velge å holde oss til planen? Hvordan skal vi prioritere? Hva er risikoen ved det ene fremfor det andre?
Det finnes ikke et entydig svar. Her spiller mange faktorer inn i forhold til virksomhetstyper, organisasjonsmodeller og markedet man henvender seg til etc. Strategi handler om å ta disse valgene. Ha definerte kjøreregler. Vi skaffer oss innsikt gjennom å analysere, drøfte, gjøre undersøkelser, intervjue, måle, vurdere og definere. Først da kan vi prioritere. En faktabasert beslutning gir oftest forventede resultater. Det viser seg også at de som har mest "flaks" oftest er de som jobber / øver / trener mest.
Alle disse prosessene involverer mennesker og kommunikasjon. Vår erfaring er at både ansatte og kunder gjerne vil bidra til innsikt. Ansatte motiveres av å få være del av noe større, se sammenhenger og komme med innspill til løsninger. Workshop-baserte samlinger med god metodikk og resultatbasert fasilitering er smart og skaper en naturlig "buy-in" hos de involverte.
Kommuniser godt før under og etter prosessen. Forklar hvorfor, hvordan og forventninger. Involver ansatte som representerer alle avdelinger / funksjoner. Disse blir engasjert, tar eierskap til strategien og fungerer som ambassadører for kolleger og kunder.
Etablerte bedrifter med et etablert markedsavtrykk har ofte definert sin visjon, misjon og verdier som gir bedriften identitet og er fundamentet for eksistensen. Dette er i seg selv ikke nok å eksistere, vi er alle i konstant endring. En visjon trenger strategiske mål som konkretiserer og kvantifiserer hva som ønskes oppnådd. Vi erfarer at ved å bruke SMART-mål -definisjonen får vi en god dialog i forhold til målenes hensikt og troverdighet. For å kunne måle at man nærmer seg eller har nådd et mål bruker vi parameterene: Spesifikt, Målbart, Attraktivt, Realistisk og Tidsbestemt. Vår anbefaling er at ledelsen i selskapet kommer med sine forslag til bedriftsmål som skal drøftes innen dimensjonene: Finans/Økonomi, Organisasjon og læring, Kunder og marked samt Interne Prosesser.
Eksempler på SMART mål:
- Øke DB med 5% innen 2023
- Redusere administrative kostnader med 10% innen 12 mnd
- Øke medarbeidertilfredshet til over 4 i score og måle innen 2022
- Ansette 8 ingeniører med mastergrad innen 2023
- Skaffe 20% flere salgsleads gjennom vår blogg innen 6 måneder
- Etablere 2 nye tjenesteområder med positiv inntjening innen 12 måneder
- 15% færre klager på leveransene neste kvartal
- 0 arbeidsrelaterte skader i strategiperioden
La prosjektgruppa validere overordnede mål for å gi disse troverdighet. Det hjelper ikke om eiere og ledelsen setter hårete mål som ingen av de ansatte tror på.
Hva er det som stopper oss i å nå mål?
For å planlegge måloppnåelse er det vanlig å gå rett på løsninger og å foreslå masse aktiviteter som skal gjennomføres for å forsøke å nå målet. Jo mere aktvitet - jo større sjanse til å nå målet, eller?? Hva om disse aktivitetene er feil, eller om vi bare adresserer en del av problemet og ikke alt som skal til? Eller om man starter i feil ende?
For å avdekke om man har den rette løsningen, må vi først utforske hindringene og utfordringene. Derfor er det viktig å ha med ansatte som representerer alle forretningsområdene i selskapet. Alle vil ha sin tilnærming og utfordring i forhold til målet som skal oppnås. Økonomiavdelingen vil ha sine, produksjon vil ha sine, salg og marked sine, HR sine og så videre. Desto flere utfordringer som kan uttales og beskrives, desto mer innsikt og kompleksitet avdekkes på tvers av bedriften. Utfordringene kobles til mål. Hva hindrer oss å nå dette spesifikke målet?
Som eksempel kan vi ta et av målene over:
Øke DB med 5% innen 2023. Her kan økonomiavdelingen ha følgende utfordringer: Selskapet har likviditetsutfordringer, fakturering er ofte sen og unøyaktig, mange klager, høye felleskostnader, mange kunder som betaler sent. Salgsavdelingen kan ha problemer med rater, leveranser som er for sene, råvarer som det er mangel på, kompetanse som mangler. Produksjon sine utfordringer er at de har mye gammelt utstyr, reklamasjoner, gamle løsninger for jobbsetting. HR har utfordringer med store turnover, vanskelig å skaffe kvalifisert arbeidskraft, lover og regler som tar mye tid etc. I administrasjonen er utfordringene at kommunikasjonen oppfattes som dårlig, ledergruppa er demotivert etter Covid-19, rapportering og daglig drift viser store svingninger uten at en helt vet hvorfor. Alle har forskjellig tilnærming og utfordring til samme mål.
Ved å få uttrykt og gått igjennom alle utfordringene oppnår selskapet en felles forståelse på tvers av avdelingene. Vi ser ofte de samme utfordringene uttrykt på forskjellige måter. Innsikten og verdien av denne øvelsen er viktig for å kunne forenes om neste fase: Hva er den viktigste aktiviteten som bringer selskapet videre?
Verdien av å velge de rette løsningene - og prioritere hva som kommer først
Som nevnt vil en gjennomgang av utfordringene ofte resultere i at de samme utfordringene mot det samme målet ofte kan løses av den samme leveransen. Hvilke løsninger som er den beste uttrykkes ved å se holistisk om samtlige av utfordringene overvinnes. Drøftinger og forslag til løsninger skaper buy-in, engasjement og eierskap. Det skjer noe med mennesker når de oppdager hvordan og ikke minst hvorfor det må bli slik. Løsningene viser seg ofte å være innen kategoriene: organisasjon og bedriftskultur, støttesystemer, innsikt og forståelse, kunder, kompetanse, lederskap og prosessforbedringer. Gjerne en kombinasjon av disse.
Disse elementene er bransjeuavhengig fordi dette er grunnsteiner i alle private og offentlige bedrifter og handler om endringsvilje og endringsledelse. Det eneste konstante er endring, heter det, men det er også det vanskeligste å holde i gang. Sannheten er at det handler om menneskene, engasjement og ikke minst mot.
Alle endringer kan ikke skje samtidig. Hva skal skje først og hvordan skal vi prioritere? Faktabasert innsikt er alltid det beste. Det vil være ledelsen og styret som til sist beslutter hva som skal prioriteres og i hvilken rekkefølge. Det ut ifra strategi og retning på selskapet - eller som resultat av operasjonelle utfordringer.
For å gi styret og ledelsen det rette grunnlaget for disse viktige beslutningene kan man koble på parametere som risiko, tid/kompleksitet, ressursforbruk, verdi og kostnader for å få en god oversikt over hva som skal prioriteres først. Løsninger som har lav risiko/kost og høy verdi er lavthengende frukt som det bare er å gjennomføre. Løsninger som har større kompleksitet og risiko, men gir et bedre forretningsfortrinn skal typisk styrebehandles. Det kan i slike tilfeller være av sakens interesse å utvikle et businesscase for å belyse muligheten ytterligere.
Det er kraft i løsninger som de ansatte selv foreslår og kjemper for. Skaff innsikt gjennom analyse for rett beslutningsgrunnlag slik at prioriteringen blir verdisikret. Om nødvendig, bygg en god businesscase for styret med fokus på 'business'
Hva er neste steg? - Handlingsplaner og operasjonalisering, prosjektetablering, målinger og justering-, men det er food for thought i neste bloginnlegg.
Er du en leder som brenner for endring og virkelig ønsker å komme i gang?
Ønsker du å ta en prat med oss om hvordan din bedrift skal komme i gang med virkelige endringer som betyr noe?
Ta kontakt med Leif ltr@birdai.no eller på mobil 48019733