Tid for endring (sledelse)?

Endringer er en naturlig del av våre liv, selv om vi ikke liker dem før vi er sikre på at de er til det bedre for oss. Enhver endring i organisasjonen krever derfor endringsledelse for å kunne håndtere endringen og få aksept for den.

Alle bedrifter, små og store lever i kontinuerlig endring - selv om man vil eller ikke. Vi blir alle i større eller mindre grad påvirket av det som skjer på globalt og lokalt nivå.

Endringer treffer oss raskt, eller over tid - det er kun snakk om når og i hvilken grad.

Så hvordan kan vi forberede oss og gjøre endringer til spennende muligheter for bedriften og de som jobber der?


Dette blogginnlegget (tema og faginnhold kanskje er kjent for mange) gir innsikt i hva endring og endringsledelse er og hvordan du kan forberede organisasjonen til nødvendig endring.



Hva er egentlig endringsprosess?

"En endringsprosess er den prosessen et individ, gruppe og/eller en organisasjon må gå igjennom for å endre dagens situasjon til en ønsket fremtidig situasjon."



Endringsledelse er: å lede individer, grupper eller organisasjoner gjennom en endringsprosess. Gjennom endringsledelse skal fremtidsbildet eller visjonen, befestes i en ny og annerledes tenkning og handlingsmønster i en organisasjon. Her skjer endringen enten fordi omgivelsene krever en form for endring, eller fordi organisasjoner ser mulighetene for en bedre fremtid ved å gjøre en endring nå. Vi snakker her ikke om enkle endringer av organisasjonen, men om endringer av grunnleggende sider ved det bestående.


For unngå å komme i utakt med markedets behov, krav og forventninger. Samt oppnå varige konkurransefortrinn og lønnsom drift må enhver virksomhet derfor konstant endre seg for å tilpasse seg markedet og konkurransesituasjonen. Endringsledelse er derfor blitt en livsnødvendig kompetanse.


Hvorfor må vi endre oss da?

Endringer er idag en del av hverdagslivet vårt og er nå som må skje stadig oftere og raskere for å unngå at virksomheten kommer i disharmoni med markedets behov, krav og forventninger.

De største drivkreftene i samfunnet som bidrar til denne stadige økende endringstakten er:

  1. Paradigmeskifte – Siden 1990-årene fikk vi et teknologisk paradigmeskifte hvor vi gikk fra å være et analogt og mekanisk drevet samfunn til å bli et digitalisert samfunn. Et teknologisk paradigmeskifte som har skapt et ras av innovasjoner og endringer i samfunnet og næringslivet.

  2. Teknologiske nyvinninger – Overgangen til å bli et digitalt samfunn har på kort tid skapt en eksplosiv teknologisk utvikling og nye digitale markeder som i stadig større grad har overtatt funksjonene til de fysiske markedene. Spesielt har introduksjonen av Internett omveltet måten vi tenker og gjør business på.

  3. Kortere livssykluser – De stadig teknologiske nyvinningene har gjort at produkter og tjenesters livssyklus blir stadig kortere, noe som skaper et økt behov for innovasjon og endring på alle organisatoriske nivåer.

  4. Økt globalisering – Internett at gjort at vi alle nå er en del av et stort globalisert marked, uten grenser og stengetid. Alt gjøres nå snart digitalt over Internett. Dette har skapt et hav av endringer og økt konkurranse.

  5. Nye medievaner og kjøpsprosesser – Endringene over har også medført at vi har fått nye medievaner og at vi idag følger andre kjøpsprosesser enn tidligere. Noe som krever at vi må endre vår markedsføring dramatisk.

  6. Nye kundekrav og forventninger – Endringene over har gikk kundene økt makt og endret deres krav til verditilbudet og hvilke forventninger vi har til det. Noe som igjen gjør at vi stadig oftere på endre og tilpasse verditilbudet vårt endrede kundekrav og forventninger.

  7. Nye krav fra de ansatte – Endringene over har i kombinasjon med økt utdanningnivå ogå endret hvilke krav og forventninger de ansatte setter til sin arbeidsplass. Endringer som gjør at virksomheten stadig oftere må endre sin organisasjon for å kunne tilfredsstille de ansattes krav og forventninger.

  8. Økt konkurranse og lavere dekningsbidrag – Ovenstående forhold har gjort at de fleste næringer idag er utsatt for en drepende konkurranse hvor kun de dyktigste og mest innovative overlever. Noe som har skapt et stadig økt behov for endringer.

I endringsledelse skilles det mellom tre ulike former for endring som en organisasjon bør gjennomføre jevnlig:


  1. Markedsendring - som er endringer i markedsføring og verditilbud for å tilpasse til endrede behov, krav og forventninger

  2. Organisasjonsendring - som er endringer i de interne arbeidsbetingelsene for å tilpasse til kundens, markedets, ledelsens og eiernes krav, behov og forventninger

  3. Personlig endring - som den enkelte ansatte må gjøre for å passe inn i arbeidsmiljøet og være lønnsomme medarbeidere

Når vi snakker om organisatoriske endringsprosesser skilles det mellom:

  1. Organisasjonsutvikling – en inkrementell (skrittvis) utvikling av noe. Normalt en skrittvis, kontinuerlig organisk utviklingsprosess som går over lengre tid. Vi snakker her om utvikling som forbedring av det bestående.

  2. Organisasjonsendring – en endring som er mer grunnleggende enn organisasjonsutvikling, da organisasjonsendringer berører premissene for samspill, verdier, kompetanse og situasjons forståelsen. Vi snakker her om endringer som transformasjon av det bestående.

Kontinuerlig endring

Organisasjonen sees på som mange dynamiske systemer og at de hele tiden endres. Utgangspunktet er at endringsledelse aldri går ut på å bare endre ett forhold eller en prosess.

I en organisasjon og i et marked påvirkes alt av alle og alt henger sammen, direkte eller indirekte, på en eller annen måte. Endres noe oppstår det dermed en ubalanse i hele systemet som må rettes og tiplasses alle andre tilhørende del-prosesser til hovedprosessen vi ønsker å endre. I dag hvor endringstakten i hele samfunnet stadig øker og alle livssykluser er kortere, kan vi ikke se på endringsledelse som en prosess med et starttidspunkt og et slutt tidspunkt, men som en kontinuerlig utviklings og endringsprosess. De mange elementene i endringsperspektivet må likevel brytes ned til enkeltendringer som trenger å gjennomføres og implementeres på en god måte. Balansen mellom kontinuitet og fornyelse kommer en heller ikke utenom.


Motstand mot endring

Mennesker er sjelden endringsvillige. Det kan blant annet skyldes redsel for det en ikke kjenner, at man mister posisjon, at etablerte sosiale relasjoner brytes opp, og manglende erkjennelse av endringsbehov.

Nært beslektet med endringsmotstand, er tanken om at endring er noe alle andre skal drive med. ”Det er ikke hos meg eller oss problemet ligger, men hos de andre!”. Selv om motstand kan hindre eller forsinke ønsket endring, er det ikke slik at all motstand er negativ. Motstand kan betraktes som sunn skepsis, som kan brukes konstruktivt i endringsarbeidet.


Større organisasjonsendringer tar tid og koster penger. Større endringer krever ofte dyptliggende endringer i organisasjonens struktur og kultur, og kan ikke fikses med å innføre et teknologisk verktøy. Dette fordi vi vi snakker om endringer av mennesker, etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Desto større bedriften er, jo mer distribuert den er, jo vanskeligere er det å få til en vellykket endringsprosess.

For at endring skal finne sted i organisasjonen må ansatte “tenke, føle og gjøre noe annerledes“. De mentale endringene er en av de største og viktigste utfordringene for å få til en varig endring. Å gjennomføre en vellykket endringsprosess krever spesiell kompetanse innenfor flere fagområder.


Det finnes mange former for organisasjonsendringer, eksempelvis strukturelle endringer, kulturelle endringer, endringer av makt og myndighetsforhold og endringer i arbeidssituasjonen for den enkelte. Alle organisasjoner er forskjellige. Det som er optimalt for en virksomhet trenger ikke nødvendigvis være det for en annen. Det betyr at endringene, og hva man gjør i praksis for få det til, må tilpasses den enkelte organisasjon og situasjon.

Derfor er det ikke tilrådelig å gi seg i kast med større endringsprosesser uten tilstrekkelig kunnskap og erfaring i endringsledelse og involverende prosesser.


Effektive endringsprosesser kjennetegnes av visjonære ledere som legger til grunn et holioistisk syn på endringsprosessen, tar medarbeiderne med fra starten av og som har såvel god erfaring med og gode kunnskaper om endringsledelse generelt. Endringsprosesser som er effektive og gode kjennetegnes av et balansert forhold fra ledelsens side mellom det forretningsmessige, de strategiske og de menneskelige forholdene i prosessen. Dette er det viktig å være klar over, da ledelsen har en tendens til å glemme hvilken rolle menneskene spiller i skapelsen av endringskraft og legger ofte størst fokus på de forretningsmessige sidene ved endring, herunder strategiplaner, prosesskart og organisasjonskart. Det er viktig at ledelsen finner en balansegang mellom disse tre forholdene over tid, slik at ingen av dem glemmes. I tillegg må det være en god balansegang mellom fokus på endringen opp mot fokus på den daglig drift. Her må det gjøres realistiske vurderinger av hva slags kostnader endringer bringer med seg, opp med hva slags inntekter og gevinster dette vil gi på kort og lang sikt.


Faglitteraturen anbefaler at vi trekker inn personer med lang erfaring inn i endringsteam som skal iverksette og lede endringsprosessene. Kontinuerlig endring handler heller ikke i utgangspunktet om større endringsfart, selv om nye prosjekter settes i gang hele tiden.

Det er også viktig at toppledelsen opprettholder fokuset på endringene til de er sluttført. Ofte undervurderes tidsaspektet i endringsledelsen og at tids-elementet ofte er glemt eller urealistisk kort.



Organisasjonsutvikling dreier seg ikke bare om å utvikle organisasjonen. Det dreier seg om alt fra strategisk utvikling av hele organisasjonen til egenutvikling av hvert enkelt individ i den.


Trenger din bedrift støtte til å komme i gang med endringsledelse - ta kontakt med oss.


Kilder:

Kotter(1995),Meyer og Stensaker (2011), Jacobsen (2012), (Burke, 2013), (Wergeland-Jenssen, 2017)


27 visninger0 kommentarer

Siste innlegg

Se alle